【管理】管理的基本框架

管理的基本框架

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管理的基本框架

一、什么是管理

1、大师谈管理

在管理学的发展史上，有很多彪炳史册的管理大师，我们不妨看看，管理界这几位泰斗级人物是怎么说的。

古典管理理论的代表亨利·法约尔认为，“管理是由五个要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是:计划、组织、指挥、协调和控制”。不难看出，他特别关注管理的过程性，强调“做事”的可控性，不愧为“管理过程学派”的创始人。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。显然，他关注的焦点有两个:一个是’干什么”，另一个是“怎么干”。有明显的目标方向性和做事方法性，强诟’目标”和“做事”。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于’知’，而在于’行’;其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就”。他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。
当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是:“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。仔细分析这句话，我们会发现这个说法的背后蕴含着三个要素:“人”“过程”和“有效”，用正式一点的名词叫组织性、过程性和方向性。强调了“带人”“做事”和“目标”。为什么“有效”可以表征目标呢?这是因为，没有目标，就无从谈论是否“有效”

2、管理的三个阶段

管理的三个阶段通常被描述为计划、执行和控制。这些阶段是管理过程中的重要组成部分，每个阶段都有其独特的任务和功能。以下是对每个阶段的简要说明：

计划阶段：
- 计划阶段是管理过程的起点，涉及确定组织的目标、制定战略和策略以实现这些目标的过程。
- 在这个阶段，管理者需要分析当前的情况和环境，了解组织的优势和劣势，以及外部机会和威胁。
- 然后，管理者制定具体的计划，确定实现目标所需的行动步骤、资源分配和时间安排。
执行阶段：
- 执行阶段是将计划付诸实践的阶段，涉及将计划转化为实际行动和结果的过程。
- 在这个阶段，管理者需要领导团队、分配任务、协调资源，确保计划的顺利执行。
- 这也是管理者与员工互动的阶段，需要有效地沟通、激励和指导团队成员，以确保他们理解并支持组织的目标和计划。
控制阶段：
- 控制阶段是管理过程的最后一个阶段，涉及监督和评估执行阶段的结果，并采取必要的纠正措施以实现预期的目标。
- 在这个阶段，管理者需要收集和分析数据，评估实际结果与预期目标之间的差距，并确定是否需要调整计划或采取其他措施。
- 控制阶段还涉及制定标准和指标，以便在未来监督和评估组织绩效，并持续改进管理实践和过程。

二、什么是管理

1、管理三明治

老子说,“治大国，若烹小鲜”，意思是说，很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。那么关于做管理，有哪些生动的比喻呢?

一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”，也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”，还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”，等等。这些说法听起来都比管理本身要生动易懂，而且，它们有一个共同点，就是都由两个要素组成:一个要素关于人和组织，像“兵”“球队”“乐队”，即“带人”;另一个要素关于事务，像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等，即“做事”。

我更愿意把做管理看作是“驾驭马车”–驾驶一辆由多匹马组成的马队拉着的车。这个比喻也体现了前面的两大要素–带人和做事，只不过这里的“人”是拉车的马队，而“事”就是驾驶马车赶往目的地。

下面，我们就来仔细探讨一下，驾驭马车和做管理有哪些相通之处。

要想驾驭马车，你需要先跳上马车，“成为”一位马车夫。也就是，无论你之前是“男朋友”还是“丈夫”，抑或是“女儿”或“妈妈”，无论你是“动物爱好者”还是“歌唱家”，一旦跳上马车后，你首先得是一位马车夫。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理，当我们从一位工程师成为团队的管理者时，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知，做好角色转换。
在启动马车之前，你需要先看看车上拉的是什么，目的地在哪里，马队是什么情况，以及选择走哪条路。对应到管理中，就是得弄清楚团队的基本职能、工作目标、团队状况及路径选择。我们把这类工作称为“管理规划”它代表着团队努力的方向。
清楚方向之后，你开始驾驶马车前行，这个过程中，你需要持续地做两件事:一边抓住马缰，协调好整个马队，让马匹一起用力;一边挥舞马鞭指挥马队把车拉到一个又一个里程碑，完成一段又一段旅程。前者对应到管理中，很像是在做人和组织相关的工作，我们称为“带人”，或者“团队建设”;后者对应到管理中，很像是在完成一个个项目或一项项任务，我们称为“做事”，或者“任务管理”。
由于驾驶马车过程中，车夫不断吆喝也好，挥舞马鞭也好，对其他车夫喊话也好，就是在分别和马队及其他环境要素进行互动和沟通，这对应到管理工作中，就是我们说的“管理沟通”。

综合上面驾驭马车的五个要素，对应到管理工作中，便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。

我们把无所不在的空气般的认知作为管理的“天”，把承载一切管理工作的沟通作为管理的“地”，把管理者日常需要做的看方向、带人、做事放在中间，就组成了一个基本的管理框架。管理者就是在角色的“天”和沟通的“地”之间不断地“劳作”–看方向、带人、做事。

由于这个框架看上去像一块三明治，我们形象地称之为“管理三明治”。

2、角色认知

角色认知，也就是，我们作为一个管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。

作为马车上的驾驶者，为什么个人对自己的角色认知很重要？
- 个人对自己的角色认知很重要，因为驾驶者是驾驭马车的关键人物，负责掌控马匹、控制马车的方向和速度。如果驾驶者不清楚自己的角色和职责，可能会导致马车方向不稳、速度过快或者偏离轨道，从而影响驾驶过程的安全和顺利。
角色认知如何影响驾驶者在驾驭马车中的表现？
- 角色认知对驾驶者的表现有很大影响。如果驾驶者清楚了解自己的角色和责任，就能够更加自信和专注地完成驾驶任务，有效地控制马匹、维持马车的稳定和安全，从而确保驾驶过程的顺利进行。
在驾驶过程中，驾驶者如何通过角色认知提高与乘客和其他成员的协作和沟通？
- 驾驶者通过角色认知可以更好地与乘客和其他成员协作和沟通。清楚了解自己的角色和职责，驾驶者能够更好地向乘客传达驾驶计划和安排，提供必要的指导和指示；与其他成员协调行动，共同应对路况变化和突发事件，确保驾驶过程的顺利进行。
如果驾驶者没有清晰的角色认知，可能会出现什么问题？
- 如果驾驶者没有清晰的角色认知，可能会导致驾驶过程中出现方向不稳、速度控制不当或者与其他成员的协作不畅等问题。这会增加驾驶过程的风险和不确定性，可能会影响驾驶过程的安全和顺利进行。
驾驶者如何通过角色认知实现对自身的提升和发展？
- 通过角色认知，驾驶者可以更清楚地了解自己的优势和不足，找到自身在驾驶过程中的提升空间，并不断努力学习和改进，提升驾驶技能和水平，从而成为更加出色的驾驶者，为驾驶团队的成功做出更大的贡献。

3、管理规划

第一个问题是，这是辆什么车，它是做什么的。
- 如果你拉的是一辆远途客车，你的目的地就设定得非常清楚，而平安、快。速、舒适地把客人送到指定目的地，就是你的职责和使命。于是，你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速、选择的路线是否安全等都是你要考虑的。
- 如果你拉的是一辆观光旅游车，你的目的地可以很清楚，也可以不清楚因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。此时车体设计能否让乘客很方便观赏路上的风景、马匹选择是否速度适中、选择的路线是否风景优美就变成了你要考虑的。
- 如果你拉的是一辆送货的货车，你需要考虑的就是马车是否满足货物要求载货量、马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。要考虑的问题和远途拉客、旅游观光，显然有着巨大的差异。
第二个问题是，需要把这辆车拉到哪里去。
- 只有明确了要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马，需要多少匹，以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题，是管理规划的第二个要素，称为“目标”。对于为什么要设定目标，很少会有人质疑，因为大家都认为设定目标是理所当然的事情，其必要性不言而喻。然而，对于技术团队来说，想设定清晰明确的目标，却是很困难的，因为工程师的大部分工作都难以量化。
第三个问题是，你的马队状况如何。
- 正如马车夫在出发前要了解和评估马队的状况一样，接手一个新团队时，你也要盘点自己带的是一个什么样的团队，因为所有的工作，都是靠团队来落地完成的，团队是真正“拉车”的人。就好像马匹是马车的动力之源一样，团队就是你达成团队目标和使命的发动机。所以，盘点自己的团队，以及看看在整个“赶路”的过程中要如何升级完善自己的团队，并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队，是个管理者必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素，我们称之为“团队”
第四个问题是，驾驶马车走哪条路。
- 在赶路之前，你还得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的选择，分别需要多少资源投入。如果你选崎岖的近路，可能你需要马中的“特种兵”，并配给高精尖的装备，会很贵重;而如果你选择宽阔的大路，你可能需要跑得快、耐力强的马。而且，马车所携带的补给也会因为路况而有所差异。因此，路径的不同选择会带来资源投人的差异。对应到管理规划中，你需要选择达成目标的方式和手段并据此向公司申请相应类别和规模的资源。由于公司的预算是要提前做的，因此在管理规划中要考虑到，这就好像在马车出发前，就要预算好补给一样。这就是管理规划的第四个要素，我们称之为“路径”。

管理规划的四个要素 - 职能、目标、团队和路径。

职能–你团队是于什么的?
目标–你要产出什么?
团队–你依靠谁?
路径–你要投入什么?

4、团队建设

团队建设我们常常通俗地称之为“带人”,也就是我们常说的“带团队”“带队伍”

为了容易理解，再次搬出前面提到的“马车模型”，当下我们的研究对象是“团队”，对应着“马车模型”中拉车的“马队”,那么，我们就来分析一下这个“马队”分析这个“马队”，有以下三个层次的视角。

第一个层次:马匹个体。就是单个的马，马队是由一匹一匹的个体的马组成的。

要想整个马队有最强的“战斗力”，首要前提是单个马匹都能够发挥出最强的“战斗力”。这需要具备两个要素。
- 力气。首先，一匹马本身得有力气，这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个重要的工作。对应到团队工作中，如何提升马匹的力气或体能，就是“如何培养员工的工作能力”这一管理主题，新人导师、技术交流、学习培训等都属于这个范畴，我们简称为“能力培养”
- 意愿。只有力气是不够的，要让马匹奋力向前，除了力气，还得有意愿，就是得给马匹一个理由，让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中，就是“如何提升员工意愿和积极性”这一管理主题，表扬赞赏、升职加薪、惩罚批评等都属于这个范畴，我们简称为“员工激励”。
如果一匹马既有力气，又有意愿，它的战斗力就能够发挥出来。对应到团队建设中，从个体角度出发的工作，主要是“能力培养”和“员工激励”，以此来提升员工的“能力”和“意愿”，从而提升员工的个体战斗力。
第二个层次:马匹之间。个体马匹之间是有连接的，如果个体间没有联系在一起，它们就不能作为拉同一辆车的马。

假设每匹马都奋力向前，车就一定会跑得快吗?除了马匹个体用力，还有什么要素会影响车的速度呢?这也包含了两个要素。
- 阵型。也就是，马和马之间是用什么结构连接起来的，这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命，但是如果它们往相反的方向用力马车也是不动的。古代的酷刑“车裂”就是利用了这个原理。具体到我们的团队中，可以对应到“人员分工”上。当然，实际工作中，我们很少会做出相反的分工，但是“不同向”现象却非常常见，比如对于同一个任务，一个员工在努力地赶进度，而另一个员工在拼命追求质量，显然他们是在往不同的方向努力。虽不至于“撕裂”但达不到最高效率是肯定的。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题，还包括员工间的协同一致，这是一个很重要的管理主题–“人员分工”。
- 节奏。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力，车就会快了吧?也未必，还有一个要素需要考虑，就是马与马之间，有没有一致的节奏和良好的默契，这也是很重要的。具体到我们的团队就是，团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会呢?显然，团队成员间的协作水平对团队整体战斗力的输出影响很大，高水平协作是一个团队努力追求的方向，我们把这个管理主题称为“协作水平”。
可见，如果把“人员分工”和“协作水平”都搞好了，就已经抓住了“个体间”这个视角下管理工作的核心。
第三个层次:马队整体。马队是有其整体性的:马队的规模、马队的气势马队的耐力等。

如果说我们研究“马匹个体”，是为了搞清楚如何让“马跑得快”;研究“马匹之间”的结构，是为了搞清楚如何让“车跑得快”;那么我们研究“马队整体”，主要是想看看如何才能让马车“一直跑得快”，或者说，跑得远，这就是团队的耐力和可持续性问题。
- 梯队。也就是，马队马匹构成。从这个角度来审视马队，对应到团队建设中就是梯队–团队员工的新老强弱的能力构成。团队工作要着眼于长线我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只靠一两个成熟的高手在支撑，这样的团队是很脆弱的，一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。所以，要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑，这就需要团队有一个强健的“骨架子”，这个管理主题，就是我们常说的“梯队培养”，对于团队来说，这是团队有韧劲的“硬件”条件文化。也就是，马队展现出来的气势和精神面貌。对应到团队建设中就是
- 文化和价值观，如果你觉得团队文化难以捉摸，也可以叫“团队氛围”，总之就是团队成员能够在这里找到非常强的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，而不需要去一点一点交代。我们平时也许不会特别注意到团队文化，但是它却是无处不在。一个公司文化发生变化而带来的团队动荡，是灾难性的、难以缓解的，这样的案例在互联网行业时有发生，值得引起重视。对于团队来说，这是团队有韧劲的“软件”条件。这一管理主题叫作“团队文化”
如果一个团队既有良好的梯队作为体魄，又有良好的文化作为精神，其耐力和韧劲必定不凡。

团队建设六要素 - 能力和激励、分工和协作、梯队和文化。

1 个目标	3 个视角	6 个要素
团队建设:战斗力	个体:动力 (马)跑得动	员工实力:能力培养
		使用实力的意愿:员工激励
	个体间:凝聚力 (车)跑得快	排兵布阵:团队分工
		步调节奏:协作默契
	团队:耐力 (马车)跑得远	新老强弱:梯队建设
		归属认同:团队文化

5、任务管理

任务管理，也就是如何把任务完成，把事情做好，把结果交付出来。对于很多团队来说，大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目的那些工作，我们才把“做事”叫作任务管理。

事前，我们首先需要回答的问题就是“要做什么事”。也就是，把哪些事。放入工作列表，先做哪件后做哪件。也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
事中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
事后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，让以后类似的工作可以做得更高效更顺畅。

任务管理三要素 - 事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制。

任务管理	阶段	主要工作
目标落地	事前:做什么	排优先级:轻重缓急
	事中:怎么做	执行落地:有效执行
	事后:怎么做更好	自动驾驶:流程机制

6、管理沟通

我们通常所说的管理，都是指管理一个团队，这就意味着，多人协作是不可避免的，而多人协作又离不开沟通。管理者作为协作的总协调人，几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。管理沟通贯穿着每项管理工作的始终，并让所有的管理工作都运转起来，它是管理工作的载体。

管理沟通涉及的方方面面

维度	描述
沟通场景	向上沟通、向下沟通、横向沟通……
沟通目的	建立关系、同步信息、表达情感、说服影响……
沟通内容	计划、进展、风险、协同、人员……
沟通方式	当面、电话、消息、电子邮件、协作平台……
沟通工具	3F 倾听、积极主动式反馈、回放确认……
沟通意识	主动通报、换位思考、闭环意识、结论优先……