【管理】管理的方法论

管理的方法论

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管理的方法论

一、什么是管理方法论

随着做管理的逐渐深人，“管理方法论”这个词会时常萦绕在我们耳边–前辈告诫我们要形成管理方法论，上级期望我们要积累管理方法论，公司的管理晋升条件也在不断提醒我们:越高级的管理者，越需要有体系化的管理方法论。那么，什么是管理方法论呢?它和管理方法有什么区别呢?

管理方法是指针对具体管理问题的应对策略和处理手段，一般属于操作范畴。
管理方法论简单来说就是关于管理方法的方法。也就是，管理方法为什么会有效，其发挥效用的缘由和逻辑是什么，以及如何评估管理方法的好坏等。因此，方法论更侧重于认知范畴。

与方法比较，方法论更强调以下两个方面。

更强调本质性。方法回答的问题是“怎么做”，而方法论回答的问题是“为什么这个方法是有效的”以及“它是如何发挥作用的”。方法属于“术”的范畴，而方法论属于“道”的范畴。
更强调体系化。方法论把某个话题的所有方法都有系统地联系起来，
形成一个体系化的成套的方法集合。形象地说，如果说管理方法是一本书，那么管理方法论就像是一座图书馆;如果说管理方法是一件兵器，那么管理方法论就像是一个兵器库。显然，图书和兵器的放置都是经过体系化整理的，并不是把书堆在一起就叫图书馆，把兵器扔成一堆就叫兵器库。

二、管理方法论的重要性

前面，我们厘清了管理方法论的概念。那么，管理方法论究竟能为我们带来什么重要的价值，以至于我们的师友、上级和公司制度都如此强调呢?管理方法论的重要价值，主要体现在它本身具有的一些特性上。

系统性。系统性，也就是前面我们提到的方法论更加具有“本质性”和“体
系化”，它使得一个个零散的方法不再孤立，使我们考虑问题的视角更深人也更全面，进而使解决方案更周全也更可靠，可以有效避免“按下葫芦浮起瓢”的情形发生，更不会挂一漏万。
适用性。德鲁克说过，管理是一种实践。这就意味着即便是面对同一个管理问题，你的实践方法、体验及结果和我的实践方法、体验及结果，也很可能是大相径庭的。也就是说，你所采取的管理方法并不一定适用于我所以方法的适用性是局限于具体的管理场景和操作主体的。事实上，并没有什么管理方法是包打天下的，不同的管理问题需要不同的管理方法，而且这些管理方法需要根据管理者自己的特点、风格、偏好去设计，以适应自己的需要。因此，每位管理者都需要有自己的管理方法论，把这些具体而独特的方法统领起来，而不能直接照搬一套别人的管理方法论。
迁移性。做了管理，在一定程度上，我们就是“组织的人”了，不能完全按照自己的喜好和性子来做管理，而要考虑公司需要，“哪里需要哪里搬”我们可能会负责规模更大的团队，或职能更多样的团队，也可能会去组建新的业务团队。此时，我们面临的管理场景和挑战就会发生显著的变化原来熟练使用的管理方法也不再奏效。如何才能让我们把之前的管理能大快速迁移到新的场景中呢?由于方法论是关于方法的方法，可以指导我们在新的管理场景中迅速形成新的管理方法，因而具有更好的迁移性。实际上，这个特性是我们的上级和公司最为关注的，因为它会给组织带来很大的灵活性。
传承性。显然，管理方法比方法论对于管理场景和操作主体的要求有更大的局限性，也就意味着管理方法比方法论具有更弱的传承性。而作为管理者，无论是出于自己成长的需要，还是出于组织发展的需要，都有一项很重要的工作，那就是培养管理梯队，带出更多的管理者。甚至有的公司规定，培养出能够接替自己的管理候选人之前，管理者是不能晋升的。那么，如何才能把自己积累多年的管理能力快速有效地传承给新人呢?对于有和没有形成系统方法论的管理者，他们的做法是完全不同的。

二、管理方法论的积累

诚意正心

“诚意正心”来自儒家推崇的一种修养方法，完整的说法是“格物致知诚意正心修身齐家治国平天下”，其中“齐家治国平天下”被广为流传。现在，我们只谈诚意正心。

诚意，其核心意思就是意念真诚。在管理工作中是指表里如一，即初衷和手段的一致性。

具体来说就是，你心里想的和你的言行是统一的，而不是矛盾的。正是由于违心的言行，才让你采用的方法和手段变成了“套路”。人的心思很多时候会不由自主地流露出来，一旦被对方发现你言行不一，那么你的手段不但无效，还会有副作用。即便侥幸没有被发现，你自己内心的负疚感和侥幸心理也会长期困扰着你。这样的管理者是没有内在能量的。在管理工作中只讲技巧不讲能量，就好像只有招数没有内力，其管理功力无法强大起来。

事上练:管理不在事外

事上练”，出自王阳明的主张,原意是在做事的过程中去练心。也就是，只有在徽事过程中磨炼，内心才会拥有强大力量，修炼自己的内心不能脱开世事。对于我们做管理来说，提升自己的管理能力，积累自己的方法论，最好的途径也是在管理工作上做“事上练”，而没有令人眼花缭乱的“捷径”。

虽然管理的手段千差万别，管理者的偏好也各不相同，但是其中最有效的管理手段就在工作本身之中，而不在工作之外。管理的水平需要通过做事来体现，做事的手段需要在做事中验证，做事的结果需要做事来衡量。因此，我们做各项管理工作，积累各项管理方法论，都要把重心放在实实在在的工作上，其他手段仅仅作为辅助，而不能本末倒置。

处理管理问题的一般步骤

处理管理问题的一般步骤，其实也就是管理方法论运用的一般步骤。作为管理者，处理管理问题的过程，其实就是管理方法论的运用和积累过程。

大体是以下四个步骤。

第一步是定义问题。也就是，首先界定清楚我们要解决的是什么问题。

这是解决问题的基本前提，也为解决问题提供了努力方向，所以第一步要解决的核心问题是方向性问题。
第二步是明确目标。也就是，我们要把这个问题解决到什么程度。

明确了要解决的问题之后,紧接着第二步就是明确我们希望把这个问题解决到什么程度，这是关于目标刻度的问题。
第三步是选择方式。也就是，选用合适的手段去达成目标。
这一步类似从兵器库中选用兵器，显然和要解决的问题特点、使用兵器的人的个人偏好和熟练度最相关。不难发现，这也和选择沟通方式的因素类似，主要是从事务特点和人的特点出发。
- 事务特点:该事务重要紧急程度如何，要解决到什么程度。显然，这里暗含了目标。
- 人的特点:这里是指管理者的特点，每个管理者都有自己擅长的处理问题的方法。
第四步是评估结果。也就是，验收结果并抽取经验。

评估结果，基于对目标的达成度来评判，这是管理问题解决的实体部分。结果的达成度同时也验证了管理者的判断力、手段的有效度，从而为升级方法论提供了现实素材，管理者可以从中抽取经验，并提炼和完善方法论。

管理者如何顺利“空降”

如果说有一个场景最挑战管理能力和方法论的话，肯定是“空降”。因为“空降”意味着管理环境的全面“迁移”，一切管理工作都需要重新开始，此时的管理者一般会用上浑身解数力求“空降”成功。

第一点是诚意正心。

也就是，准备好自己的心态。我会问自己的初心:“你到底想要的是什么?你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢?”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助。

遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量，以至于两家CEO都曾评价我“人很正”。当然，这无关管理方法论，更多的是对职场法则的认知和理解，也正是这个最基础的哲学，给予我应对冲突的基本逻辑。
第二点是对齐期待。

我们首先要明白这样一个事实:虽然你进人一家新公司或一个新团队是以某个职位进去的，例如CT0、技术 VP、技术总监、技术经理等，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作“角色”。常常有跳槽的管理者问我“技术总监都做哪些事儿”之类的问题，这显然是混淆了头衔和角色。因为即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色也可能是千差万别的,所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。

那么，如何厘清自己的“角色”呢?我的回答是:和你的直接上级去约定(如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话)。例如，我两次“空降”人职前，都会问 CEO 一个问题:“长期我们很难约定，仅就我人职后的前三个月或前半年，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意?”

如此一来，你和上级对于你的“角色认知”就明确了，这是开展管理工作的前提。

所以，你的角色是由上级和公司对你的具体期待决定的，而不是你的头衔。如果你说话的口吻是“技术总监该干啥，不该干啥……”，就陷人了头衔的误区，而忽略了厘清角色。
第三点是兑现承诺。

承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。既然前面我们已经和上级约定好了“工作协议”，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢?对技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做以下几件事。
- 和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。比如直接上级核心下级、重要合作平级等。如果说我们前面搞定的角色认知问题是管理的前提，那么现在搞定的沟通问题则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。你也许会说，“这么简单的道理，还需要强调吗?”而事实上，就在这个简单的点上，管理者容易出现以下两个问题。
  - 凭感觉。没有系统盘点关键的沟通通道，凭直觉和感觉建立合作关系
  - 被忽略。有的管理者反馈:“人职两周了，合作方有事还是找之前的管理者沟通……”究其原因，就是没有对外建立沟通通道。
- 盘点团队当前工作的轻重缓急。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。
- 盘点团队人员情况。还记得“团建六要素”吗?能力、激励、分工、协作梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。
- 管理规划。随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。